Dlaczego pracownicy nie robią tego co powinni?

Jest taki moment w pracy każdego lidera, który prędzej czy później przychodzi. Patrzysz na zespół, na listę zadań, na wyniki i widzisz, że rzeczy, które powinny być oczywiste, po prostu się nie dzieją. Zadania są znane, cele zostały omówione, ludzie są doświadczeni, a mimo to efekty są poniżej oczekiwań.

Pierwsza reakcja jest zazwyczaj podobna: frustracja. Pojawia się myśl, że ludzie nie są wystarczająco zaangażowani, że trzeba ich bardziej kontrolować, zmotywować albo wymienić.

Problem polega na tym, że w większości przypadków to nie jest prawdziwa przyczyna.

Po latach pracy w sprzedaży, działach operacyjnych i projektach inwestycyjnych nauczyłem się jednej rzeczy: ludzie rzadko nie robią czegoś dlatego, że nie chcą. Najczęściej nie robią tego, ponieważ system, w którym pracują, nie pozwala im działać inaczej.

I to jest dla lidera niewygodna prawda.

Prawdziwy problem rzadko leży w ludziach

W organizacjach bardzo łatwo pomylić objaw z przyczyną. Widzę to szczególnie w zespołach sprzedażowych i projektowych. Lider widzi brak działania i zakłada brak zaangażowania. Tymczasem pod powierzchnią zwykle dzieje się coś innego.

Najczęściej problem wygląda tak:

• ludzie nie wiedzą, co jest naprawdę priorytetem,

• nie rozumieją, dlaczego coś jest ważne,

• dostają sprzeczne sygnały,

• albo wiedzą, że wykonanie zadania nie zmieni niczego w rzeczywistości.

Jeżeli pracownik widzi, że decyzje są zmieniane, priorytety przesuwane, a konsekwencje nie istnieją, bardzo szybko uczy się jednego: przetrwać dzień pracy bez podejmowania ryzyka.

Nie jest to bunt. To adaptacja.

Mit motywacji

Jednym z największych mitów zarządzania jest przekonanie, że problemem jest brak motywacji. Motywacja jest skutkiem, nie przyczyną. Człowiek angażuje się wtedy, gdy widzi sens działania, wpływ na wynik i jasne zasady gry. Jeżeli tych elementów nie ma, żadna rozmowa motywacyjna nie zadziała dłużej niż kilka dni. W sprzedaży widać to bardzo wyraźnie.

Handlowiec nie dzwoni nie dlatego, że nie chce sprzedawać. Nie dzwoni, bo:

• nie wierzy w produkt,

• nie rozumie, do kogo ma dzwonić,

• albo wie, że organizacja i tak nie dowiezie tego, co obieca klientowi.

W projektach inwestycyjnych wygląda to podobnie. Jeżeli zespół widzi, że decyzje są odkładane, a problemy zamiatane pod dywan, ludzie przestają wychodzić z inicjatywą. Nie dlatego, że są słabi. Dlatego, że nauczyli się, że inicjatywa oznacza dodatkowy problem.

Ludzie robią to, za co są naprawdę rozliczani

To jest jedna z najbardziej brutalnych prawd zarządzania.

Nie to, co jest zapisane w procedurach, ale to, co faktycznie jest nagradzane lub tolerowane, staje się standardem działania.

Jeżeli w firmie mówi się o jakości, a premiuje tylko tempo – ludzie będą pracować szybko. Jeżeli mówi się o współpracy, a nagradza indywidualne wyniki – zespoły będą rywalizować. Jeżeli mówi się o odpowiedzialności, a decyzje i tak zapadają gdzie indziej – ludzie przestaną ją brać.

Liderzy często nie widzą tej niespójności, bo sami funkcjonują w niej od lat.

Brak działania to często brak bezpieczeństwa

To jest temat, o którym rzadko mówi się wprost.

Ludzie nie podejmują działań, kiedy czują, że mogą zostać za nie ukarani. Dotyczy to szczególnie organizacji pod presją wyniku.

Jeżeli pracownik widzi, że:

• błędy są publicznie wytykane,

• decyzje są oceniane po fakcie,

• a odpowiedzialność spada zawsze w dół,

to zaczyna działać zachowawczo. Wybiera bezpieczne minimum.

Z perspektywy lidera wygląda to jak brak inicjatywy. W rzeczywistości jest to racjonalna reakcja na środowisko.

Przykład z praktyki

W jednym z zespołów sprzedażowych, z którym pracowałem, wyniki zaczęły spadać mimo dobrego rynku. Pierwsza diagnoza była oczywista: handlowcy przestali być aktywni.

Po kilku rozmowach okazało się jednak coś innego. Oferty przygotowywane przez sprzedaż trafiały do dalszych decyzji i wracały po tygodniach z poprawkami. Klienci w tym czasie podejmowali decyzje gdzie indziej.

Handlowcy przestali więc inicjować nowe rozmowy, bo wiedzieli, że organizacja nie nadąża za procesem sprzedaży.

Problemem nie była sprzedaż. Problemem był system decyzyjny.

Podobne sytuacje widziałem później w projektach inwestycyjnych. Zespół nie podejmuje decyzji, bo nauczył się, że i tak zostaną one zmienione wyżej. W efekcie wszystko zwalnia, a lider ma poczucie, że ludzie nie dowożą.

Co się dzieje, gdy lider tego nie rozumie

Najczęstsza reakcja lidera to zwiększenie kontroli. Więcej raportów, więcej spotkań, więcej sprawdzania. To działa krótkoterminowo. Na chwilę. Długoterminowo dzieją się trzy rzeczy:

1. Zespół przestaje myśleć samodzielnie, bo każda decyzja i tak wraca do lidera.

2. Najlepsi ludzie zaczynają odchodzić, bo nie widzą przestrzeni do działania.

3. Lider staje się wąskim gardłem organizacji.

I wtedy pojawia się paradoks – im więcej lider pracuje, tym gorzej działa zespół.

Co działa naprawdę

Z mojego doświadczenia wynika, że zmiana zaczyna się nie od ludzi, ale od uporządkowania kilku podstawowych rzeczy.

Po pierwsze – jasność celu.
Ludzie muszą wiedzieć, co jest naprawdę ważne, a nie co jest głośno komunikowane.

Po drugie – spójność decyzji.
Jeżeli organizacja mówi jedno, a robi drugie, zespół zawsze uwierzy w to drugie.

Po trzecie – konsekwencja.
Nie chodzi o karanie, ale o przewidywalność. Ludzie muszą wiedzieć, co się stanie, jeżeli coś zostanie zrobione dobrze albo źle.

Po czwarte – sens pracy.
Dorosłych ludzi nie motywuje się hasłami. Motywuje ich świadomość, że ich praca ma znaczenie i wpływ na wynik.

Wnioski dla lidera

Moment, w którym zaczynasz myśleć, że ludzie „nie robią tego, co powinni”, jest dobrym momentem, żeby zatrzymać się na chwilę i zadać sobie niewygodne pytanie:

Czy problem naprawdę jest w ludziach?

W większości przypadków odpowiedź brzmi: nie do końca.

Lider nie odpowiada za wszystko, ale odpowiada za środowisko, w którym ludzie pracują. A środowisko zawsze wpływa na zachowanie bardziej niż deklaracje.

Pytania do autorefleksji

1. Czy mój zespół naprawdę wie, co jest dziś najważniejsze, czy tylko tak mi się wydaje?

2. Czy ludzie są rozliczani z tego, co deklaruję jako ważne, czy z czegoś innego?

3. Czy w moim zespole bezpiecznie jest powiedzieć o problemie, zanim stanie się kryzysem?

4. Czy brak działania wynika z braku kompetencji, czy z braku jasności i decyzji?

5. Co w moim sposobie zarządzania może nieświadomie zniechęcać ludzi do działania?

Bo w pewnym momencie każdy lider dochodzi do tej samej konkluzji:

Zespół zawsze działa w ramach systemu, który został dla niego stworzony.